● 原始且独特的经营模式

　　比亚迪能在电池行业起家，与其研发实力较为出色以外，还依靠极其严苛的成本控制。电池生产线上的设备比较昂贵，比亚迪为了控制投资成本，使用了中国企业常用的“人海模式”，用“人+夹具=机器手”的方式减少在设备上的投入，以廉价的劳动力来控制成本。这种近乎原始的生产方式被王传福复制到了比亚迪汽车的制造上，在竞争对手和领先者都在现代化生产装备上一山更比一山高的时候，比亚迪却尽可能的使用人力。比亚迪的汽车生产线也因此一度不让媒体和公众参观。

　　与生产制造系统的特立独行一样，比亚迪在研发模式的选择也极有特色。在全球车企都争相专注于核心技术的研发，零备件的制造和研发分工于零部件厂商时，比亚迪却采用了“垂直整合模式”，自己能研发的自己都研发，而不借助外力。这种模式的建立一是因为比亚迪建厂初期零部件配套的短缺，也与比亚迪人坚信自己的研发管理能力有关。

　　与生产研发对应，比亚迪在销售方面也采用过人海战术，2009年比亚迪的销售量大幅上升，次年比亚迪就开始了经销网络的急速扩张，实行“千店工程”，总网点超过了900个，销售网络覆盖率在地级市级别上达到了80%以上。如此庞大的服务终端，促进了2010年比亚迪销量的继续增长，但如前所述，比亚迪品牌的产品力依然还是低端，产品之间的相互倾轧，网络之间客户的相互争抢，导致了2011年时比亚迪终端经销商的反水，让比亚迪的销量和品牌形象跌进了谷底。

　　● 总结

　　比亚迪其商业模式还在继续调整，也渐渐失去了“股神巴菲特”加冕的光环，但这样一个有成功、有失败，并一直继续奋斗在路上的品牌依然非常值得给予掌声和期待。